Empreendedorismo

A segunda metade do século XX presenciou uma revolução científica e tecnológica nas formas de produção. As empresas tornaram-se mais complexas e as concepções de gerência alteraram-se tão profundamente quanto as inovações em produtos. A renovação cada vez mais rápida das atuais concepções de produção e das formas de organização do trabalho nos impõe a refletir sobre as mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado; habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memória; comunicação; e como enfrentar este século.

“No Brasil, apenas 14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram o ensino fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formação superior. Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maior será a proporção de empreendedorismo por oportunidade. De acordo com dados do Global Entrepreneurship Monitor  em 2011 o Brasil  tinha 27 milhões de adultos entre 18 e 64 anos que já possuíam ou estavam começando seu próprio negócio – o que representa 1 empreendedor a cada 4 adultos brasileiros. Esses dados levaram o Brasil a uma posição destacada de terceiro país mais empreendedor dentre os 54 países estudados. Outro dado interessante encontrado pelo  Ipea, uma agência do governo, é que 37 milhões de trabalhos no Brasil estavam associados a negócios acima de 10 funcionários.”

Acompanhando também essas informações temos os seguintes dados:

  • No Brasil, aproximadamente 70% das empresas não sobrevivem aos primeiros anos de vida.
  • Nos EUA, o número ultrapassa 50% em alguns ramos de negócio, o que, como afirma Dornelas (2001, p.93), demonstra que essa não é uma particularidade brasileira.

Porque isso acontece? As causas são as mais diversas, mas precisamos compreender que para uma pessoa iniciar um negócio ela deve ter o perfil empreendedor.

A palavra empreendedor tem origem Francesa, “entrepreneur”, e designa uma pessoa que estimula o processo econômico mediante novas e melhores formas de agir. O empreendedorismo é o principal fator promotor do desenvolvimento econômico e social de um país. A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento de novas oportunidades.

Segundo Robert D. Hisrich, o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.

O perfil de um empreendedor pressupõe um conjunto de características que refletem sua atitude empreendedora e devem ser desenvolvidas e reforçadas constantemente para vencer a competitividade dos tempos modernos, tais como:

  • Independência e autoconfiança;
  • Visão;
  • Iniciativa na busca e percepção de oportunidades;
  • Capacidade de busca e análise de informações;
  • Capacidade para tomar decisões;
  • Disposição para assumir riscos calculados;
  • Capacidade de organização e controle;
  • Capacidade de planejar
  • Objetividade no estabelecimento de metas;
  • Foco;
  • Comprometimento;
  • Flexibilidade;
  • Firmeza;
  • Persistência;
  • Persuasão e rede de contatos;
  • Exigência de qualidade e eficiência.

As decisões tomadas no cotidiano são inúmeras e os processos de decisão nem sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser, pois se a intuição está de um lado, a análise racional está do outro. Um empreendedor necessita ter conhecimentos administrativos de gestão, ter diligência, prudência e comprometimento. Algumas dessas necessidades de conhecimento referem-se a:

  • Experiência;
  • Escolaridade;
  • Formações complementares;
  • Capacidades técnicas: escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe;
  • Habilidades gerenciais: nas áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa, tais como, marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, planejamento e controle.

Com esse arsenal transformar idéias em realidade não é dificil.  A atração pela novidade, umas das grandes características do mundo contemporâneo, faz a mudança surgir de forma cada vez mais intensa. A mudança é inevitável e necessária e deve vir através de idéias. Uma idéia nova é a representação de algo que ainda não foi feito. Pode ser baseada em algo existente, porém, deve ter elementos que a diferenciem dos formatos conhecidos. Uma idéia inovadora é parte integrante de uma ação empreendedora de sucesso assim como seu planejamento e estruturação através de um projeto bem sustentado.

Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. O empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades, além da preocupação com a melhoria do produto.

Quando há evolução, há melhora. Quem quer ter boas oportunidades, precisa conhecer bem o que está ocorrendo para identificar tendências e saber diferenciá-las do modismo. Qualquer fonte confiável de informação deve fazer parte do acervo do caçador de oportunidades.

Algumas opções para você garimpar oportunidades são:

  1. A sua atividade, o seu ambiente de trabalho, o seu ramo de negócio;
  2. Publicações especializadas;
  3. Feiras de negócio e eventos,
  4. Institutos de pesquisa e universidades;
  5. Reuniões de entidades de classe e associações
  6. Tendências de Mercado.

Exemplos de algumas tendências atuais:

  • Crescimento do número de domicílios com uma só pessoa;
  • Melhora no padrão educacional em determinadas regiões;
  • Carência educacional em grotões específicos;
  • Maior atenção dos consumidores para a saúde, alimentação e condicionamento físico.

A jornada empreendedora passa por uma estrada longa e cheia de imprevistos, mas a recompensa é gratificante e traz sentido ao esforço empreendido.

O processo empreendedor

1. Identificar e avaliar as oportunidades:

  • Criação e abrangência de oportunidade;
  • Valores percebidos e reais de oportunidade;
  • Riscos e retornos da oportunidade;
  • Oportunidade versus habilidades e metas pessoais;
  • Situação dos competidores.

Boas oportunidades são difíceis de encontrar. Dicas para encontrar oportunidades de alto potencial:

  • Ganhe experiência relevante no ramo;
  • Construa seus contatos profissionais (network);
  • Saiba onde detectar oportunidades;
  • Leia tudo e de tudo;
  • Converse com todos.

2. Desenvolver o Plano de Negócios/ Business Case

  • Teremos tópicos específicos para estes itens.

3. Determinar e Captar os recursos necessários

  • Recursos pessoais, de amigos e parentes;
  • Anjos;
  • Bancos;
  • Governo
  • Incubadoras

4. Gerenciar o negócio/ Executar o projeto

  • Estilo de gestão
  • Fatores Críticos de Sucessos
  • Identificar problemas atuais e potenciais;
  • Implementar um sistema de controle.

Empreendedores têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios, prover recursos necessários para pô-los em vantagens e agir para assegurar o sucesso. Você está pronto?

O Glossário do Plano Estratégico

Todo Plano Estratégico deve possuir um glossário comum a todos stakeholders, segue uma sugestão básica:

  • Negócio – Âmbito de atuação da empresa.
  • Missão – Papel desempenhado pela empresa em seu negócio.
  • Princípios – Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.
  • Análise Ambiental – Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão.
  • Oportunidades: Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.
  • Ameaças: Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.
  • Forças: Características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho.
  • Fraquezas: Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho.
  • Visão:  Aspirações de uma organização.
  • Objetivos: São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão e alcançar sua Visão.
  • Estratégias: O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprimento da Missão e o alcance de sua Visão no Negócio.

Esse é o vocabulário básico de um Plano Estratégico e deve ser conhecido por todos envolvidos.

O Marketing no Sistema Estratégico

As estruturas organizacionais, como vistas anteriormente, se tornam constantemente menos hierarquizadas e mais flexíveis para atender às exigências dos clientes, ou seja, o organograma que representa essas relações formais vem deixando de ser aquela tradicional pirâmide e assume uma configuração cíclica onde o processo de elaboração do planejamento estratégico é alimentado por um resultado positivo ou negativo transmitido pelo cliente.

O cliente é o alicerce de qualquer empresa e por consequência toda sua estrutura deve estar voltada para este. Introduzido por Peter Drucker nos anos 50 como uma ferramenta administrativa, o marketing assumiu sua verdadeira vocação nos anos 60 na publicação de Theodore Levitt, onde a importância da satisfação dos clientes foi devidamente considerada.

Por meio de constantes pesquisas sobre as necessidades e os desejos do público-alvo as empresas analisam as informações e desenvolvem novas linhas de produtos e serviços adequadas às tendências mercadológicas. O marketing entra no processo de elaboração estratégica como identificador de necessidades e criador de oportunidades no momento em que se torna uma ferramenta administrativa de observação de tendências voltada para a satisfação dessas necessidades e desejos.

Através de estudos de mercado são desenvolvidas estratégias e ações que determinam produtos e serviços e seus meios de inserção e manutenção no mercado de consumo. Por conseguinte, o marketing é uma ferramenta de extrema importância para o planejamento estratégico no momento em que proporciona uma avaliação do mercado e disponibiliza uma base para a tomada de decisões em relação à organização como um todo.

Estruturas Organizacionais

O comprometimento da alta direção e sua percepção pelos demais é de fundamental importância para o sucesso do processo de formalização do planejamento estratégico. O sistema estratégico origina uma sequência de atividades e a partir dessas atividade uma estrutura organizacional é formada. Sendo assim, a estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto de relações formais estabelecidas entre todos os membros de uma organização.

A divisão, o agrupamento e a coordenação formais das tarefas refletem a distribuição de autoridade, disposição das unidades administrativas e a forma de comunicação estabelecida entre estas. Existem três tipos tradicionais de organização: linear, funcional e linha-staff. A estrutura linear é baseada no exército, tendo como característica uma única fonte de autoridade. Sua aplicação é simples e possibilita uma comunicação clara, maior facilidade na definição de responsabilidades, mas torna muito rígida a organização. É o tipo ideal para pequenas empresas onde há mais estabilidade.

Na estrutura funcional as linhas de comunicação são diretas, mas a autoridade é descentralizada e definida pela especialização. A organização se divide em diferentes setores cada um com uma função como, por exemplo, recursos humanos, marketing, etc. Apesar de proporcionar maior flexibilidade à empresa facilitando o trabalho em equipe, não há unidade de mando e essa diluição da autoridade pode fazer com que ocorram conflitos sobre decisões e objetivos entre os especialistas.

A estrutura linha-staff, também conhecida como linha-assessoria, é a fusão da linear com a funcional, coexistem linhas formais e diretas de comunicação. Na unidade de linha os executivos têm responsabilidade e autoridade na operacionalização das atividades principais, enquanto as funções de assessoria (staff) estão ligadas às atividades de aconselhamento, análise e estudo de novos negócios. Sendo assim, o staff deve ter liberdade de opinião para poder atuar de forma eficaz e adequada a linha.

Apesar do conhecimento especializado as funções exercidas pela assessoria não são facilmente aceitas pela linha, assim como as limitações desses cargos também não são aceitas com facilidade pelos staffs, que tendem a exercer atividades próprias dos órgãos de linha.  Apesar de essas estruturas neoclássicas serem as mais conhecidas e ainda amplamente aplicadas, nos dias de hoje um ambiente organizacional estável se torna cada vez mais uma utópia e as rotinas se tornam rapidamente obsoletas.

Nesse contexto novas variações e adaptações dos modelos existentes foram empregadas no mundo organizacional, tais como, a organização por projetos, onde a flexibilidade é alcançada através de recursos alocados temporariamente, e a matricial, onde o gerente de projetos e o gerente funcional decidem sobre a alocação de recursos em conjunto visando a execução dos projetos e garantindo o desempenho das atividades rotineiras.

Existem outros desdobramentos teóricos, mas não há um modelo ideal ou um único que vá atender eficientemente todas as unidades, mas sim um organograma que se adapte às características internas da organização, ao seu ambiente como um todo e alcance de forma mais eficaz os objetivos estratégicos. Afinal, cada organização tem sua singularidade.

O Planejamento Estratégico

Organização é a ordenação e o agrupamento de recursos e atividades que visam o alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Em toda organização formal existe uma hierarquia, onde há três níveis de planejamento de acordo com o grau de autoridade: estratégico, tático e operacional.

O Planejamento Organizacional faz parte da corrente de escolas prescritivas, que visualizam uma posição futura desejada e determinam seus objetivos e metas, planificando-os de maneira detalhada. Os processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização são apresentados em planos operacionais com foco nas atividades rotineiras da empresa e desenvolvidos para períodos bastante curtos.

O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis em médio prazo. Já o planejamento estratégico considera a empresa como um todo e é elaborado pelos níveis hierárquicos mais altos da organização.

O nível estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e dependendo do contexto pode significar políticas, planos, objetivos, táticas, metas e programas. A efetividade da gestão de empresas, das mudanças necessárias para delinear o desenvolvimento sustentável, depende dos instrumentos que identificam oportunidades e direcionam os recursos disponíveis e necessários.

O planejamento estratégico é a principal ferramenta da alta direção e embora seja sempre complexo não requer necessariamente um processo burocrático, muitos empresários conseguem idealizá-lo sem documentar sua formulação, mas de acordo com o desenvolvimento da organização a formalização torna-se evidentemente necessária

O Posicionamento Estratégico de Porter

Michael Porter defendeu a necessidade de uma análise estrutural da indústria, através de cinco forças capazes de determinar seu grau de atratividade. O resultado dessa análise deve definir um posicionamento estratégico: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Esses grupos estratégicos foram uns dos marcos finais da idade de ouro e essa diversidade de estratégias conciliou o conceito de reestruturação com o planejamento.

A estratégia de Liderança no Custo Total consiste em possuir uma estrutura de custos que permita uma vantagem na margem de lucro em relação aos concorrentes Através do controle rígido de despesas a empresa pode alcançar a liderança total em um setor.  Essa estratégia protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas.

A estratégia de diferenciação requer que um produto ou o serviço seja considerado único e para isso os métodos devem ser direcionados para a inovação, por exemplo, a imagem da marca, a tecnologia utilizada, peculiaridades e exclusividade dos fornecedores. Essa diferenciação, quando alcançada, permite retornos acima da média, diminui a sensibilidade ao preço e torna a fidelização de clientes algo assertivo na barreira à entrada de novos concorrentes.

O enfoque baseia-se no fato de que quanto mais estreito for o foco da empresa, mais efetiva esta empresa será. Através de diversas definições de mercado o alvo é alcançado, tais como, tipo de cliente, linhas de produtos, área geográfica, etc. É a tendência percebida nos dias de hoje. Temos como exemplo os mercados especializados em comidas diets e orgânicas.

Salvo no caso de uma determinada conjugação muito específica de circunstâncias, a empresa deve utilizar apenas uma única estratégica genérica a fim de alcançar seu melhor desempenho. Pois a tentativa de utilizar estratégias simultâneas se traduziria no meio termo, onde as empresas por carecerem de consistência interna apresentariam piores resultados comparadas às empresas optantes por uma única estratégia.

As cinco forças de Porter

Michael Porter, um dos principais autores da escola do posicionamento, defende em suas teorias a necessidade de uma análise estrutural da indústria através de cinco forças capazes de determinar seu grau de atratividade. A concorrência é representada pela sua rivalidade, sendo determinante o seu conhecimento através de informações como o número de concorrentes, a taxa de crescimento da indústria e a assimetria dessas.

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças”.  Enfim, as empresas precisam competir não somente com os seus produtos e serviços, mas também precisam se destacar em diferentes áreas como marketing e inovações.

As barreiras à entrada refletem a ameaça desses novos concorrentes, que possuem o desejo de conseguir uma fatia do mercado, incluindo clientes. No caso de existência de barreiras que dificultem a fixação desses entrantes, tais como: exigências de capital; políticas governamentais e restrições de acesso aos canais de distribuição, a ameaça de entrada é pequena. Se contrário, pode haver perda de rentabilidade por parte de empresas já existentes.

O poder de barganha com os fornecedores, o mercado de insumos, é a fonte de poder das empresas, determinando o preço de venda de seus produtos, e interfere diretamente no nível de qualidade oferecido para os clientes. Estes possuem o poder de negociação, afinal, como consumidores exigem mais qualidade por menores preços e possuem força para alterar a elasticidade da curva de demanda, que muitas vezes forçam os preços para baixo e ativam a competividade entre os concorrentes.

A ameaça de produtos substitutos deve ser contornada com inovações que possam tornar os produtos novamente obsoletos, caso contra’rio pode haver real substituição e a concorrência com isso adquirir parte do mercado da empresa. Por tanto, os conceitos de Porter representaram um grande avanço na análise ambiental e são aplicados constantemente ao planejamento nos dias atuais. Essas forças devem ser revistas com frequência e considerada sua análise fundamental para a manutenção da empresa no mercado.

Lara Raissa Raupp